一、做個“三有”HR

《孫子兵法》說：知已知彼，百戰(zhàn)不殆。

我們每天的工作挑戰(zhàn)實際上就是一場場大大小小的戰(zhàn)役，怎么打贏它？先“知已知彼”，了解自己的需求和對標公司的優(yōu)勢。

比如，當領導跟你說要招聘一個人，你不能只了解招聘職位描述和薪資范圍，還應該研究一下之前在這個崗位上的工作人員去哪了，是內部晉升還是跳槽走了。

如果是跳槽走了，他去了哪家公司，他所去的公司跟自己公司相比較而言，對他的吸引力在哪里，兩家公司各自的優(yōu)缺點是什么等等。

做好HR的工作，不僅要關注招聘本身的工作，還要關注業(yè)務，做個“三有”HR，即腦中有圖、眼中有人、心中有數(shù)。

第一，“腦中有圖”指的是公司整體業(yè)務的大圖和公司及負責條線地組織架構圖要清晰地印在腦中。

如HR要了解公司是靠什么賺錢？公司的業(yè)務是否給客戶提供了他們需要的價值？如果沒有，公司現(xiàn)有的業(yè)務需要什么發(fā)展？如果我們現(xiàn)有的人才無法提供這種發(fā)展，去哪兒尋找能做這事的人才。

第二，“眼中有人”就是說我們的關鍵人才怎么應用更適合。

公司是以賺錢為目標的，當HR想明白了公司的關鍵業(yè)務（最賺錢項目），而內部又沒有能夠挑起這塊業(yè)務的人才，必須想想這樣的人才可能在一個什么樣的行業(yè)里，什么樣的公司里，我們可以通過什么方式找到他們？找到后又怎么吸引他們、留住他們？

第三，“心中有數(shù)”是對公司的業(yè)務標準、數(shù)據(jù)、進展、異動要了然于胸。

HR一定要知道公司今年的業(yè)務發(fā)展目標是什么，這些目標落實到具體的數(shù)字上是什么，如何把這些目標分解成HR的目標。

只有這樣，HR才能計算出公司今年需要招多少人，可能優(yōu)化或者淘汰多少人，有多少人會晉升等。

二、“扶上馬，再送一程”

以人才發(fā)展支撐業(yè)務發(fā)展

HR費了九牛二虎之力挖來一個能夠勝任崗位工作的人才，但招聘工作并沒有結束。

一個人再優(yōu)秀，如果只是把他一個人放在那個崗位上，不管不顧，他是得不到發(fā)展的。

很多HR都有這樣的困惑，招聘過來的這個人，剛開始聊得特別投機，感覺他也特別優(yōu)秀，但是工作了兩三個月后就辭職不干了，原因是公司不是他原本想象的那樣，或者是跟直接領導有矛盾等。

招聘中很重要的一環(huán)是人才發(fā)展。

雖然很多公司分工明確，招聘與培訓工作都是獨立展開的，招聘的只做招聘，培訓的只做培訓。但是，這兩份工作是息息相關的，可以通過協(xié)同作戰(zhàn)的方式運行得更好。

因此，HR招聘進來一個人，要明確他做的是什么事情，三個月、一年以后他可以做什么。如果他表現(xiàn)優(yōu)異會到達何種程度，沒干好會有哪些懲罰。

他應該向誰匯報工作，跟哪幾個部門打交道的概率更大。

有哪些坑你提醒他注意后是可以避免的，有哪些人是他必須第一時間去拜訪和溝通的。

這些都不是新員工自己做的事情，他也做不了，必須是HR去做的事情。

這叫做“扶上馬后一定要再送一程”，要不然他就從馬上掉下來。

三、關鍵人才管理與管理創(chuàng)新

從管理創(chuàng)新角度看，人力資源就是管人做事，而員工管理的核心就在于“人性”二字。

HR要做的就是用分配解決人性的自私，用考核去解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的恐懼。

而且，不同年齡層、不同行業(yè)、不同知識結構的員工，他們需求層次是不一樣的，HR可以針對這些不同需求，靈活地運用到日常管理中。

基于此，當前，人力資源被賦予了四種角色：

1、業(yè)務戰(zhàn)略伙伴

所謂“HRBP”，拆解開來就是HR和BP，HR是人力資源管理，BP是業(yè)務和戰(zhàn)略合作伙伴。這是現(xiàn)在很多公司開始給HR賦予的角色。

要擔任好這一角色，不僅要管理人力資源，還要實施公司戰(zhàn)略，成為公司的業(yè)務戰(zhàn)略伙伴，把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來。

2、行政支持專家

行政人員并不是大家所理解的行政知識專家，而是應該能夠確保組織的各種制度、流程落地的專業(yè)人員。

他要建立有效的機制結構，并管理好這一機制結構，成為公司的行政支持專家，再造組織流程的“共享服務項目”。

3、員工的傾聽者

很多HR會抱怨說沒有時間去傾聽員工的心聲。請不要誤解，傾聽不是瞎聊、八卦之類的，不是去扮演一個知心大姐的角色。去聽聽他們說跟工作業(yè)務相關的，他們對組織有什么滿意和不滿意的地方等。

這樣，才能更好地管理員工的貢獻程度，提高員工的能力和參與度，并對員工提出的建議做出反應，為員工提供所需的資源。

4、變化的助推器

HR在真正了解了公司的業(yè)務需求、組織和員工的需求后，才能對公司做查漏補缺工作，成為組織變化的助推器，保證組織的應變能力。

四、HR的4個核心KPI

現(xiàn)代人力資源管理被賦予了四種角色，所以在KPI考核上也有4個非常重要的指標，分別是員工流失率、淘汰率、新員工流失率、板凳隊員的深度。

1、員工流失率

什么樣的人加入不足以說明公司是個什么樣的，但什么樣的人走，一定會折射出組織里面存在的問題。

優(yōu)秀的員工一定是組織里的核心資產，那些特別高潛的甚至未來會成為公司接班人的員工，HR一定要篩選出來，每月做一次人才盤點，看看這些篩選出來的人到底流失了多少，為什么走。留下來的那些人有事為什么留下的，他們看重的是哪些因素。然后再去做進一步的調整工作。

2、淘汰率

招人不能說明組織對于人員的取舍，但是裁人一定會。

經(jīng)濟下行時期，很多企業(yè)都掀起了裁員潮，讓什么人走，最能見一個企業(yè)的核心人才價值觀。

員工都是聰明的，企業(yè)灌輸多少企業(yè)文化都是沒有用的，他們看的就是領導人在做什么。領導人做事的過程就是整個企業(yè)的文化，HR做的事情就代表了企業(yè)的文化。

3、新員工流失率

對于企業(yè)來說，新員工的流失是非常大的資源浪費。

首先，無論是網(wǎng)絡招聘、內部推薦還是獵頭推薦，都會產生一定的費用，造成不必要的資金浪費。

其次，新員工也有他自己的行業(yè)人脈和行業(yè)資源，他來了沒多久又走了，別的公司會怎么看？

而且，新員工沒來多久就水土不服走了，至少說明了兩大問題。

第一，招聘質量跟過程把控有很大的問題。我們不知道自己要什么，或者我們沒有跟對方闡述清楚我們要什么。好比你將對方扶上馬之后，卻不告訴他這是匹瘋馬，他自己從馬上跌下來了。這是需要引起注意和改進的地方。

第二，我們的組織建設制度，包括新員工的培養(yǎng)存在問題。

比如，新員工入職的第一天，他應該找誰辦手續(xù)？他應該先去跟老板溝通還是部門溝通？這些東西如果HR不告訴他，他是不知道的。畢竟每家公司都不一樣。

4、板凳隊員的深度

“板凳隊員”就是我們說的人才儲備。

當內部要開發(fā)一個新部門，或者要提拔一個新的業(yè)務領導時，HR有沒有那么多的人才儲備可以跟上。

如果沒有，那我們每天都在招聘誰、盤點誰？我們的時間和精力都分配給了誰？

五、小結

人跟人之間沒有任何本質的區(qū)別，就在于你是不是愿意多想一點，多做一點。

HR的工作沒有任何捷徑可走，這是根本規(guī)律。想要成功，你就要付出不亞于任何人的努力。

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