HR，您如何“懲罰”犯錯的員工？
        
          
        
            2018-09-11
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           近期與幾位咨詢客戶的幾位管理干部一起到廠區(qū)辦公，路上一起聊了起來：是關于一個事業(yè)部業(yè)績下降，該事業(yè)部的領導如何向集團匯報改善的問題。該事業(yè)部領導的主要改善方向是：自認為業(yè)績下滑是員工的執(zhí)行力問題，所以，他加大了執(zhí)行力考核的力度，如發(fā)現(xiàn)該事業(yè)部核心市場有一個空白點，就懲罰50元（啤酒業(yè)），大家在評論該措施肯定沒效的同時，我不禁想起以前在雪花做全國總監(jiān)級以上員工培訓時的一個案例以及在日本學習的一些成功企業(yè)管理經(jīng)驗，有感而發(fā)，特寫此文。
        
    雪花啤酒曾經(jīng)在2005年初對全國的區(qū)域總經(jīng)理及區(qū)域營銷系統(tǒng)總監(jiān)以上的高管進行了共8期每期8天的系統(tǒng)性培訓。在該培訓過程中，我作為此次培訓的主力培訓師與各區(qū)域公司的老總進行了深度的交流。在一次培訓課上，問到一個現(xiàn)實問題：業(yè)務人員如果在執(zhí)行過程中不聽從領導安排并且犯錯了怎么辦？有一個區(qū)域的銷售總監(jiān)站起來毫不猶豫地回答：罰！只要一罰，他們就老實了！我沒想到他會這樣地驕傲并且這樣理直氣壯地回答，培訓是為了引導學員朝正確的方向思考與行動，這明顯不是培訓課程要的答案。然后我問：如果沒有給你罰的權力，并且要取得同樣甚至更好與持久的效果，你該怎樣做？
        
 
        
    如何有效懲罰犯錯的員工，這就是今天的議題。
        
    為什么員工會犯錯？
        
 
        
    17大名酒之一且是川酒6朵金花的XX酒的銷售副總經(jīng)理前幾年對我說：我們這種類型的改革已經(jīng)開展3次了，但最終都沒有成功。原因在于，員工在執(zhí)行過程中總是做不到位，即使有標準化手冊，但因為環(huán)節(jié)太多太細，且與以前的粗放式操作模式差異太大，所以員工執(zhí)行過程就容易出差錯，一出差錯，就難以繼續(xù)沿著正確的道路繼續(xù)改進，這樣最終推進都不了了之。你們來推進該改革，這是第4次了，我們希望不再有第5次……現(xiàn)在，這個企業(yè)經(jīng)過我們系統(tǒng)性地改革推進，近年已經(jīng)連續(xù)年年翻番，很多區(qū)域年度翻番都達10倍之多！
        
 
        
    為什么員工會犯錯？
        
 
        
    這是一個很多領導都會有自己答案的問題：因為員工的經(jīng)驗不夠！素質(zhì)太差！
        
    可是，這是一個員工一定會有不同答案的問題：員工會認為領導沒有給其機會學習！沒有培訓機會！沒有激勵措施！競爭壓力太大！領導只會安排不會管理……
        
    為什么員工與領導在其犯錯的原因認知上會有如此大的不同？
        
    員工為什么其知識水平不行？在對手甚至是行業(yè)領先者企業(yè)的相同崗位的員工，其知識水平就比本企業(yè)高嗎？收入就會更高嗎？態(tài)度會更端正？技能會更好？
        
    為什么面對同樣的問題，對手或者行業(yè)領先者企業(yè)的員工就不會犯錯？
        
    優(yōu)秀的企業(yè)會認為：員工的犯錯，是企業(yè)的系統(tǒng)、模式、培訓、管理不力造成的，所以，他們愿意改善其系統(tǒng)、模式、培訓、目標制定、考核、激勵等。即使經(jīng)驗不足，也會建立傳幫帶機制，讓其快速成長。
        
    一般的企業(yè)會認為：員工太差，他們不執(zhí)行其決策，看不到方向，找不到方法，領悟不到自己的意圖，能力跟不上，態(tài)度惡劣或不端正！
        
    縱觀國內(nèi)快速消費品企業(yè)，作為一線員工，很難說個人能力上，一個企業(yè)的員工能力就會比另一個企業(yè)的強。畢竟是基礎工種，就是談判溝通陳述、銷售與服務等一些基本套路，在差不多的薪酬水平下，很難說有絕對的水平差別。所以，員工犯錯，就是一個企業(yè)在員工的知識培訓、技能打造、態(tài)度激勵上不同，這些方面，反思的就應是企業(yè)自己或者管理者本身！
        
 
        
    如何使員工不犯錯？
        
 
        
    企業(yè)的員工沒有不犯錯的。但是真正成功的企業(yè)，好像領導對員工犯錯一點都不奇怪，覺得并非毫無辦法來改變。
        
    可口可樂公司就是這樣的一個公司。該公司將每個員工的工作目標進行透徹分解，分解到每個人、每個時間段、每個區(qū)域、每個地點、每個客戶、每個產(chǎn)品、每個終端、每個活動，并且在每個執(zhí)行和管理節(jié)點，都基本提供指導手冊和管理手冊，涉及控制目標、執(zhí)行步驟、推進進度、可能遇到的問題及改進措施等等。這樣，員工可能犯錯的地方，公司早就提供了一些幫助措施，所以，員工犯錯都很難！并且在過程中，公司領導都能來到現(xiàn)場，進行現(xiàn)場督導和幫助，員工就更難犯錯了！即使在過程中員工執(zhí)行遇到了一些沒有遇到過的問題，也能現(xiàn)場解決。
        
    一般說來，一線員工會在4個方面犯錯：一是知識。沒有足夠的專業(yè)知識使其經(jīng)常犯錯而不自知。
        
    二是態(tài)度。由于態(tài)度不端正，其知道怎么做，但是懈怠和取巧。
        
    三是技能。在技能上，遇到問題無法應對。這也是員工的上級管理者總拿來說事的一點。
        
    四是管理。對自己的時間、工作流程、目標無法管理。做事難有效率與效果。
        
    要使員工不犯錯，就需要企業(yè)針對以上員工犯錯的幾個內(nèi)在問題來進行改進。至于員工在一些細節(jié)上犯錯，則需要有經(jīng)驗的上級或老員工對其進行前期培訓溝通，使其犯錯概率降低。
        
    最好的“懲罰”方法去日本豐田公司參觀并接受培訓，我們經(jīng)過3天討論，最后發(fā)現(xiàn)，其如此高效率的產(chǎn)出（在總廠，其員工可以實現(xiàn)1個人3天可產(chǎn)出一輛車?。┣疫^程少有犯錯，在中國基本是不太可能的！為什么？因為在其企業(yè)制度與管理里，根本就沒有懲罰！作為企業(yè)領導，他們覺得給員工優(yōu)質(zhì)的運轉系統(tǒng)、可靠的方法、有效的工具，就一定能讓其產(chǎn)生好業(yè)績！所以，他們的JIT、看板管理、職場活性化、號試、先行改善及層出不窮的經(jīng)營研究成果，使其效率極高！而我們中國本土的企業(yè)，更擅長用大棒，用反向激勵，用懲罰，所以，員工根本就不可能視廠如家，積極或者將終生托付給企業(yè)，當然，效率與效果就大打折扣。
        
    在雪花啤酒總部的時候，我們基本不在自己的辦公室或卡座辦公，我們每天“霸占”一個會議室，共同討論解決方案，同時，讓將來可能參與的員工、團隊及下屬共同參與。他們參與了，給后面的執(zhí)行犯錯杜絕到了最低值：一是他們知道了決策的具體內(nèi)容，不會說不清楚領導的意思來推諉；二是自己的意見加入進去了，不但有成就感、認同感，還為執(zhí)行掃平障礙；三是執(zhí)行如是團隊執(zhí)行的話，前期已經(jīng)進行過磨合了，不再有過程摩擦。如果，以前公司真有做事老犯錯的員工，在這個過程參與之后，其犯錯概率、犯錯成本都降至了最低，在團隊面前，他們的態(tài)度、技能、執(zhí)行、管理能力都在暗中較勁中得到提升，從而其就得到了最大的改善而不需要懲罰。所以，華潤雪花啤酒這樣一個曾經(jīng)的啤酒門外漢，卻在這十多年來的全國性拓展中，基本沒有犯錯，前幾年就已單品全球銷量第一，并且后勁如此之足，在經(jīng)濟下行環(huán)境惡劣的2012年還能建120萬噸的大廠而不犯怵！
        
    共同找解決路徑并讓其執(zhí)行，是最好的“懲罰”犯錯員工的方法。
        
    啟示員工犯錯，根源不一定在于員工，他畢竟是一個執(zhí)行者。所以，員工犯錯，從企業(yè)系統(tǒng)或管理者上來找原因，更能找到解決問題的正道。日本企業(yè)基本看不到反向激勵（也即懲罰）員工，員工還能一輩子服務于一個企業(yè)，就是這個道理。
        
    為什么一直都說：正向激勵遠比懲罰和反向激勵有效？一個企業(yè)要推進什么事情，始終就要推力。懲罰和反向激勵，可能短時間內(nèi)或在某個具體事情上，員工迫于壓力，可能會推進，但他始終會反彈甚至反叛！成功的企業(yè)始終會認為，員工做錯了，始終是企業(yè)和領導的問題，幫助員工在知識、技能、態(tài)度、執(zhí)行、管理上取得方向、工具和方法，這是員工管理成功的根本！
        

        
	

        

        
	
        
        

        

        
	
        
        

        

        
	
        
        

        

        
	
        
        

        

        
	
        
        

        

        
	來源：互聯(lián)網(wǎng)

                
        

        

      
        
      
      
      
    
        
  
        

  

        
  
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